Ambtelijk vakmanschap

Wat is ambtelijk vakmanschap en aan welk wereldbeeld refereert het? Naar mijn idee zijn er vier eigenschappen te onderscheiden aan een dergelijk vakmanschap. Allereerst, de professionaliteit, een bijzondere mix van weten op basis van jarenlange oefening en ervaring hoe iets werkt, om daar uiteindelijk beargumenteerd van af te kunnen wijken. Zo wordt stap voor stap bewuste kennis omgevormd tot onbewuste kennis. Daar passen karakter en levenshouding bij, zoals zichtbaar in lef, innovativiteit, creativiteit, discipline en doorzettingsvermogen. Deugden die geleidelijk aan als waarden gesocialiseerd en geïnternaliseerd worden. In een langzaam proces leren professionals, dus ook ambtelijke vaklieden, zich zelf zien als behoeders van een traditie en als onderdeel van een groter geheel. Zij hebben een roeping om bij te dragen aan dat grotere geheel. Een tweede kenmerk is de kleinschaligheid. Vaklieden creëren waarde in kleine settings, waarin het vertrouwen tussen sociale actoren centraal staat en waardoor het beroep op regels minder groot is c.q. hoeft te zijn. In kleine gemeenschappen wordt samengewerkt aan het realiseren van een opgave; niet zozeer vanuit een taakbewustzijn, maar vanuit een groter doelbewustzijn. De derde eigenschap is misschien nog wel het belangrijkste vanuit het perspectief van een veranderende maatschappij. Zoals Sennett in “De ambachtsman” zo treffend aangeeft: vakmanschap veronderstelt verbeelding, de drang iets te tonen of te demonstreren. Die verbeelding wordt gevoed door intuïtie, het innerlijk vertrouwen dat je weet hoe te handelen vanuit een evenwicht tussen focus en ontspanning. Maar, hoe gek het mag klinken, ook weerstand biedt voeding. Je kunt weerstand dan opvatten als ‘feiten die de wil in de weg staan’. Dat geldt echt niet alleen voor vaklieden die met anorganische materie werken, maar in overdrachtelijke zin ook voor kunstenaars en ambtenaren. Laatstgenoemden stuiten niet zelden op weerstand uit bestuur en samenleving en dan zijn er strategieën om er gepast mee om te gaan: herformatteren via de verbeelding, geduld betrachten of identificeren met het meest meegevende onderdeel. De derde impuls voor verbeelding is ambiguïteit. Ik doel daarmee op de meerduidige context, waarin gehandeld wordt. Het gaat, om weer met Sennett te spreken, om grensgebieden waarin geacteerd wordt en niet om ‘kleuren binnen de lijnen (grenzen)’. De vakman voelt zich thuis in grensgebieden, omdat hij gevraagd wordt na te denken over de situatie, de oplossingsrichting zonder veel energie te verspillen en om naar bevind van zaken te improviseren. De vakman staat altijd stil bij het effect van zijn werk en is betrokken bij mensen voor wie en met wie hij werkt. Dit nadenken betreft eveneens de verhouding tussen middel en doel en raakt daarmee niet alleen de esthetiek, maar ook de ethiek.

Kortom: vakmanschap vraagt om kwaliteit, engagement, toewijding en investering van tijd en energie om het goede op de goede wijze te doen. Ambtelijk vakmanschap komt voort uit een roeping om bij te dragen aan de samenleving, om deze beter, schoner en heler te maken. Het ontwikkelen van een passende levenshouding moet worden gecultiveerd; een proces dat moeite vraagt en tijd kost, maar tot iets moois kan leiden.

Hoe zit het dan met de plaatsing van ambtelijk vakmanschap in het transitieproces waar we ons nu in bevinden? Om maar meteen met de deur in huis te vallen: daar zit een enorme spanning op. Enerzijds verhoudt de ontwikkeling van ambachtelijk vakmanschap, zoals we dat hierboven beschreven hebben, zich prima tot de holocratische organisatiewijze, zoals Laloux die beschrijft en zoals die zich hier en daar al aandient. Meer zelfsturing, denken vanuit heelheid en het hanteren van een evolutionair doel dat stapsgewijs en steeds in directe aanraking met de omstandigheden vorm wordt gegeven. Zelfs in de dynamische en complexe netwerksamenleving, een organisatievorm die in woord meer aanhangers kent dan in daad, maar die eigenlijk voor het grijpen ligt, zou het ambtelijk vakmanschap kunnen passen. In kleine leer-werkgemeenschappen (bv. scrumteams), samengesteld uit partners met eenzelfde overkoepelende belang, kan samen worden gewerkt aan maatschappelijke opgaven met een (eindig) karakter. Horizontaliteit, reciprociteit en gelijkwaardigheid mogen dan kenmerkend zijn voor netwerksturing, er zit ons nog steeds één grote hindernis in de weg: de enorme behoefte aan beheersing en controle. Dat vraagt om een nadere toelichting.

We mogen onze mond dan wel vol hebben van ‘de netwerksamenleving’ en ‘netwerksturing’, we worden nog steeds beheerst door een oud en versleten wereldbeeld, dat een mix vormt van bureaucratie en vrije marktdenken. Gaat het bij de eerste om orde, regelmaat, voorspelbaarheid, schaalvergroting en de tucht van de wet- en regelgeving, het New Public management dat daarna vanaf de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw furore begon te maken, denkt vooral in termen van persoonlijk succes, roem, concurrentie, resultaat in outputtermen, productiviteit en de tucht van de ‘vrije’ markt. De overheid zien als een bedrijf, dat vormde voor veel vernieuwers het Leitmotiv in veranderingsprocessen. De overheid zou flexibel, wendbaar en nieuwe ‘producten’ moeten kunnen leveren. Liefst snel en direct leverbaar. Maar laten dat nu juist de eigenschappen zijn, die niet kenmerkend zijn voor het ‘trage professionaliteit’ van ambtelijk vakmanschap. Staat het laatste voor duurzaamheid vanuit een visie op samenhang, het eerste zweert bij individuele en directe behoeftebevrediging. Die leidt tot een patroon van almaar oplopende tijdsdruk, waarin niet de kwaliteit centraal staat, maar de prijs en waarin de mens inwisselbaar is en tot commodity gemaakt wordt. Dat beeld staat haaks op het ideaal van de vakman, dus ook van de ambtelijk vakman. In het ontluikende wereldbeeld van de netwerk/participatiesamenleving gaat het om de geleidelijke symbiose van mens en samenleving, waarbij de eerste in z’n uniciteit (h)erkend wordt en vanuit die hoedanigheid kan bijdragen aan het grotere geheel.

Om dit nieuwe gemeenschapsdenken – daarmee onderscheidt het zich van de traditionele verzorgingsstaat – werkelijk inhoud te kunnen geven is het nodig dat we loskomen van het beheersingsparadigma, waarin bureaucratie via de regels, de snelheid, plasticiteit en vluchtigheid van de markt faciliteert. Pas dan liggen er binnen overheidsorganisaties kansen om inhoud te geven aan het nog onduidelijk omlijnde begrip van ‘ambtelijk vakmanschap’, want dat dit meer moet inhouden dan alleen en beroepscode mag duidelijk zijn. Niet alleen daar moet tijd voor genomen worden, dat is eveneens het geval met het ontwikkelen van ambtelijk vakmanschap in de praktijk zelf. Daar is naar mijn mening een ware cultuurverandering voor nodig. Die heeft de lange adem nodig en ‘kost geen tijd’ en leidt dus ook niet tot vernietiging van menselijk kapitiaal in termen burnout en hoog ziekteverzuim.

Juist dit laatste element van de duur der dingen is een waarschuwing voor al die slimme en goedwillende overheidsveranderaars die snel willen scoren en resultaat willen laten zien aan hun bestuurders en burgers. Bij hun nobele en gerechtvaardigde pogingen om hun gemeente voor te bereiden op de toekomst, zien zij dikwijls over het hoofd dat zijzelf zwaar gestempeld zijn door het dominante beheersingsparadigma van lineaire groei, flexibiliteit en tastbaar resultaat. Hun missie is bij voorbaat mislukt als deze waarden worden geprojecteerd op een toekomst van zelfsturing, heelheid en stapsgewijze doelrealisatie.