Ontwerpprocessen

Baraldi geeft al meteen aan dat het Italiaanse design weliswaar functioneel en elegant is, maar dat in Italië gebruik wordt gemaakt van verouderde modellen en concepten, vooral toegepast in de maakindustrie. Nederlands design vindt Baraldi innovatief, speels en vooral uitdagend: de status quo en het mainstreamdenken worden uitgedaagd om complexe vraagstukken op een nieuw manier te bekijken en op te lossen. Het proces van ontwerpen bij Baraldi heeft minder betrekking op het industrieel ontwerpen van gebruiksvoorwerpen, maar gaat over het ontwerpen van belevenissen en concepten. Dat doet hij zelfstandig èn in teamverband met zeven andere designers die zich in de Stichting ‘We Are human rights’ hebben verenigd. Voor hen staat steeds de relatie tussen mens en omgeving centraal. Design is voor hem ‘the power to inject meaning’. Het gaat dus niet zozeer om een klassiek functionele relatie, waarin verschillende activiteiten zich in ruimtelijk opzicht tot elkaar verhouden, maar om een complexe gelaagdheid, waarin ook minder expliciet zichtbare functies als de geschiedenis van het gebied, de soortenrijkdom aan vegetatie, de sfeer, vorm, kleuren en geluid – kortom de belevingen – meegenomen worden in het ontwerp. Daarmee wordt ontwerpen ook een zoektocht om uit het onzichtbare toch iets merkbaars te maken: ‘to make the tacit more expressive’. Deze manier van ontwerpen is niet causaal in de zin dat een rechte lijn loopt van A naar B. Het proces om van functionele ruimte (space) beleefde ruimte (place) te maken verloopt deels circulair, deels via onverwachte loops forward en backward, al naar gelang de context. De fasen in dit proces van continue divergentie en convergentie hebben deels een creatief karakter (discovery, develop), deels een analytisch karakter (define, delivery). Hoe en wanneer deze fasen elkaar afwisselen hangt steeds af van de vraag ‘wat is het probleem?’ ‘Fundamental questioning takes time’ en is ook lastig omdat het steeds weer hetgeen bereikt moet gaan worden aan een kritische beschouwing onderwerpt. Dat vraagt veel van de opdrachtgever, de participanten in het bottom-up proces en van de designers zelf.

In het interview in Trouw geeft Baraldi aan dat design heel effectief kan zijn om problemen op te lossen en daarom in ieder besluitvormingsproces zou moeten worden meegenomen. Juist die uitspraak triggerde mij, omdat ikzelf ook ervaar dat het met een ontwerpende blik naar organisatieverandering kijken inderdaad leidt tot effectievere keuzes en besluiten. Ik noem drie methoden om dat te doen[1]. In de eerste plaats doel ik op het afwisselend in- en uitzoomen op de maatschappelijke opgave waarvoor organisaties zich gesteld zien om de effecten van gedrag te doorgronden (detail ßàgeheel). De tweede methode is het leren om onbevooroordeeld anders (onbevangen) – en in de praktijk ook kritisch - naar de werkelijkheid kijken, het anders (betrokken) leren gewaarworden en het willen veranderen van oude mechanismen, patronen en werkwijzen naar nieuwe, effectievere en gelukkiger stemmende. Dat geldt voor organisaties breed, maar ook voor de mens in de organisatie, in de zin van het loslaten van de verslaving aan bepaalde in de loop van de tijd opgebouwde emoties. De derde methode is het nadenken en in grove pennenstreken ontwerpen van een verder weg gelegen gewenste toekomst, die inspirerend werkt op de praktijk van elke dag. Dus geen strategische plannen en daarmee een schijnzekerheid suggereren, maar een ‘losse’ prioritering voor de volgende dag vanuit een doorleefd gevoel van wat de toekomst nodig heeft. Een dergelijke flexibele, doch duurzame aanpak is zowel idealistisch als pragmatisch te verantwoorden in een dynamische, complexe en ambigue wereld waarin we ons bewegen. Het staps- soms sprongsgewijs realiseren van een visie (verhaal over de toekomst), waarbij soms een omweg slimmer is en soms ook weer een paar stappen terug gedaan moeten worden, is in feite wat Lucandrea Baraldi ook laat zien in de ruimtelijke ontwerpprocessen waar hij zich mee bezighoudt. In feite gaat het over een reeks van geïntegreerde denk- en doeprocessen met een hoog leereffect, dat wil zeggen dat bij elke stap wordt nagegaan of deze passend is voor de ingeslagen weg. Voldoet de stap niet dan kan tijdig worden bijgestuurd. Het zal duidelijk zijn dat de cultuur in veel organisaties nog onvoldoende op ontwerpen, fouten mogen maken, leren, opnieuw toepassen, bijstellen en doorpakken is ingericht. Ontwerpende geesten kunnen hierin een rol spelen, mist zij op de juiste waarde worden geschat.

Terug naar mijn ontmoeting met Lucandrea, ik ben ervan overtuigd dat de toekomst van zijn - en hopelijk ook mijn - generatie er een zal zijn van gedeelde zin- en betekenisgeving. Een toekomst die minder geleid wordt door blind en berekenend ego-centrisme en meer door een samenhangend en samenwerkend ecologisme. Immigranten die iets willen toevoegen aan een dergelijke samenleving in Nederland zijn meer dan welkom en vormen een verrijking van wat we in eeuwen al hebben opgebouwd.

[1] De eerste kom ik tegen in Dana Zohar’s Quatum leiderschap (2017), de tweede wordt uitgebreid beschreven in Otto Scharmer’s Theorie U (2009) en de derde ontleen ik aan Frederic Laloux’ Reinventing organizations (2017)