Transformatie en herdefiniëring

Mijn collega, Maarten de Winter, oprichter van het netwerk Archimedes, werd gevraagd om het heikele en complexe thema werkdruk onder de loep te nemen. Zijn boek Het sjoelbaksyndroom en zijn objectiverende methodiek van de Taaktuner vormden inzet voor twee prikkelende presentaties over de vraag hoe je tegen werkdruk aan kunt kijken en wat je eraan kunt doen. Een beknopt en op maat gesneden exposé over effectiviteit en efficiëntie, eerst voor organisatie- en arbeidsdeskundigen en later voor humanresourcemanagers van de grotere gemeenten in Nederland. Kortom: een verhaal over de why vraag (wat bezielt ons), how vraag (hoe pakken we het aan) en de what vraag (wat doen we).

Ik had Maarten aangeboden de twee presentaties met hem voor te bereiden, aanwezig te zijn bij beide productpresentaties, met hem te evalueren hoe deze door de respectievelijke doelgroepen gewaardeerd werden, wat mij was opgevallen en wat dat zou kunnen betekenen voor onze toekomstige marketing- en communicatie aanpak.

Wat mij niet verbaasde en me tegelijkertijd goed deed, was dat het verhaal over aard en omvang van de problematiek herkend werd. De visie erop (een systeembenadering) werd als vernieuwend ervaren, het gehanteerde conceptuele 3D-model (diagnose, dialoog, doen) werd veelbelovend genoemd en het operationele instrument van de Taaktuner wekte de nieuwsgierigheid. Een mooie oogst zou je op het eerste gezicht zeggen. Maar tegelijkertijd bekroop me een raar gevoel, een gevoel van ‘welwillende afstandelijkheid’. Dat werd me op drie momenten duidelijk. Allereerst toen een van de deelnemers uit de eerste sessie me in de pauze toevertrouwde dat zijn kwaliteitsmodel, waarvan werkdruk een onderdeel vormde, door zijn werkgever (een chemie gigant in Nederland) hogelijk op prijs werd gesteld, maar dat die kennis slechts beperkt toepasbaar bleek en al helemaal niet gedeeld werd met zijn zogenaamde netwerkcollega’s. Het tweede en derde moment volgden kort op elkaar en werden naar voren gebracht door een paar hoge HR-managers. De eerste manager verontschuldigde zich bijna voor het feit dat de complexiteit van de gemeentelijke organisaties zo groot is dat werkdruk haast een natuurlijk verschijnsel is geworden dat geaccepteerd moet worden. De druk van bovenaf – van bestuurders – op ambtenaren om hun detaillistische vragen gisteren al beantwoord te krijgen, zou, volgens hem, een belangrijke reden zijn voor de hoge werkdruk bij de overheid. Een eerlijk kijkje in de keuken, dat wel. Maar bijzonder vond ik het wel, dat de noodsignalen van minister Asscher geen aansporing bleken te zijn om iets aan de uitval, het hoge ziekteverzuim en het groeiend aantal burn outs en bore outs te doen. Ook bijzonder dat het er kennelijk niet toe doet dat menselijk potentieel wordt afgeschreven of onvoldoende benut, terwijl we steen en been klagen over onze teruglopende productiviteit, internationale concurrentiepositie en onze afnemende innovatiekracht. Het laatste moment waar ik op doel, kwam uit de mond van de dagvoorzitter zelf. Hij vroeg zich in alle openheid af of mijn collega, die een overtuigend verhaal hield over de positieve effecten van de Taaktuner (in termen van productiviteit, ziekteverzuim, contact met de leidinggevende en het werkplezier), wel echt geloofde in dat werkdruk objectiverende instrument. Mijn collega reageerde onderkoeld en tegelijkertijd overtuigd met ‘ja’, omdat het zich bij de gemeente Maastricht al in minder dan een jaar bewezen had. Maar misschien had de reactie ook een wedervraag kunnen zijn, in de trant van: “zijn er activiteiten in uw werkzame leven, waarin u gelooft?” Op de terugweg naar huis beseften Maarten en ik dat deze tegenvraag pijnlijk zou zijn geweest, maar wel heel verhelderend. Immers: wat mogen wij verwachten van professionals, die nergens in geloven en alleen maar adviseren in lijn van de overspannen verwachtingen van de leidinggevenden i.c. de bestuurders en top-management van de organisatie?

Wat zeggen deze opgetekend observaties nu over onze vriendelijke, deskundige en vast en zeker ook professionele gastheren? Wat zeggen deze observaties over ons zelf, over onze verbinding met organisaties, in dit geval met professionele adviseurs?

Ik signaleer drie dingen:

• een beperkt reflectievermogen van de professionals op de inbedding van het verschijnsel werkdruk als onderdeel van een groter vraagstuk, namelijk over een andere visie op de mens in organisatiE, op het ontwikkelen van een sociaal duurzaam beleid binnen organisaties en op het initiëren en stimuleren van sociale innovatie bottom up en top down, in een interactief proces
• een teleurgestelde houding, waarin inspiratie, het goede gevoel, lef en overtuiging zijn verdwenen en men het oor laat hangen naar degenen die macht hebben en geen kracht uitstralen
• een zekere weerzin tegen evidence based benaderingen die proberen feiten te objectiveren om ze daarmee juist onderhandelbaar te maken (interobjectiviteit) en dus een brug te slaan tussen ervaren en gevoelde werkdruk en de concrete oplossingen ervoor

Het zou organisaties in deze tijd enorm helpen als leidinggevenden en leidingnemenden geadviseerd zouden worden door professionele adviseurs, die bereid zijn te reflecteren, die in staat zijn te inspireren en die feiten kunnen organiseren, interpreteren, delen en communiceren. Er is dus veel werk aan de winkel om mensen in organisatiE voor te bereiden op al die transformaties die gaan komen en die met angst en beven tegemoet worden gezien, omdat men niet in staat is te prioriteren en selecteren vanuit de kernvraag: wat voegen wij als mensen in organisatiE toe aan het vormen van een betere wereld. Vervolgens de vraag te stellen hoe doen we het en – tenslotte – wat gaan we dan doen? Er is dus ook veel werk aan de winkel voor ons als meta-adviseurs: hoe helpen we de professional te op een inspirerende wijze te professionaliseren op operationeel, tactisch en strategisch niveau? Werkdruk is zo’n actueel thema waar we mee aan de slag kunnen.

Ik kom aan bij het einde van deze weblog èn bij de titel van het verhaal: transformatie en herdefiniëring. De ervaring met professionals over het thema werkdruk geeft aan dat transformatie van mens in organisatiE nodig is, maar alleen kan slagen als problemen rond bijvoorbeeld werkdruk opnieuw gedefinieerd worden om tegengestelde beelden en belangen van partijen te kunnen overbruggen. Werkdruk is dus niet iets dat tussen de oren zit en het probleem van de ander is, neen, het is een veelkoppig monster dat we zelf hebben geschapen en waar we met z’n allen verantwoordelijk voor zijn geweest door het in stand te houden. Het is een taboe onderwerp geworden dat we weer moeten de-mystificeren en opnieuw moeten interpreteren vanuit de mogelijkheden die de belanghebbenden leren te zien door te analyseren, onderhandelen en uitproberen.