Advisering
Om nieuwe mogelijkheden te verkennen moet eerst het bekende, het vanzelfsprekende bevraagd worden. Wil je ook echt veranderen, waarom wil je veranderen en wat betekent dit voor de organisatie, het personeel en voor de samenleving? Goed luisteren, interviewen, doorvragen, verhelderen en analyseren - kortom goed onderzoeken - vormt de basis voor goede advisering. Maar advisering beperkt zich niet alleen tot onderzoek. Het gaat verder in de zin van problemen helpen oplossen en oplossingen helpen implementeren.
Omdat adviseren altijd met veranderen te maken heeft, komt adviseren vooral neer op het leren van iets anders. Dat loopt uiteen van het kennisnemen van nieuwe inzichten tot en met het aanleren van nieuwe gedrag ofwel het in de praktijk brengen van het geleerde. De adviseur kan dichtbij komen of ver af blijven, maar steeds is een mix van onafhankelijkheid en verbondenheid nodig. De adviseur blijft aan de zijlijn, maar helpt op weg. Slim lui zijn is een kunde en het prikkelen van de geadviseerde is de winst tot verandering. Daarvoor is een klik nodig met de opdrachtgever en dat gaat verder dan alleen het hebben van respect voor elkaar.
Die klik betekent niet dat geadviseerde en adviseur vanaf het begin en altijd op één lijn zitten, veranderen is namelijk lastig, stuit op weerstand en doet pijn. Wel betekent het dat de weerstand bespreekbaar wordt gemaakt en dat samen en op creatieve wijze gezocht wordt naar een verander- richting die haalbaar en effectief is. Het overbruggen van de afstand tussen naar de toekomst kijken (invalshoek van de adviseur) en naar het verleden kijken (invalshoek van de geadviseerde) is de opgave voor een doeltreffende adviesrelatie.
De adviseur kijkt naar: hoe ziet de mogelijke toekomst eruit, wat zijn daarvan de mogelijke gevolgen, welke optie verdient de voorkeur en hoe zet je het veranderingsproces in. Dit doet hij vanuit een onafhankelijke, kritische en tegelijkertijd betrokken houding bij de organisatie. Dat betekent dat soms het aanleveren en interpreteren van informatie voldoende is. Maar vaker zal de adviseur vanuit een expertpositie of als partner opereren. In het laatste geval is de verbinding met alle partijen maximaal en is er sprake van een gedeelde analyse, uitvoering en implementatie.
De rol van de adviseur kan variëren per opdracht en zelfs per situatie binnen een opdracht. Hij kan diagnosticus zijn (in kaart brengen, luisteren naar signalen en verwerken van informatie), hij kan loods zijn (de goede wegen bewandelen om uit te komen waar je uit wil komen), hij kan coach zijn (tijdens een individuele proces olie verversen en doorsmeren), hij kan aanjagen (het vuurtje opstoken en beweging tot stand brengen) en hij kan regisseur zijn (tijdelijke overname van bedrijfsvoering; dan is afstand tot interim-managerschap niet groot meer).