Nieuws

Het valt mij steeds meer op dat het stellen van goede vragen in het publieke domein zo weinig voorkomt. Noch in de politiek, noch in beleid- en onderzoekland krijgt het stellen van goede vragen de aandacht die het verdient. Goede vragen stellen is moeilijk, vereist specifieke kwaliteiten, maar veronderstelt vooral een nieuwsgierige houding. Alleen zo’n houding kan ons verder helpen bij het oplossen van complexe vraagstukken.

De economie mag dan uit de recessie zijn, uit een langduriger economische crisis zijn we zeker niet. Begin van deze maand speelden gelijktijdig drie situaties die een complementair beeld schetsen van de crisis waarin we ons nog steeds bevinden. Het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) Nederland tornt in haar rapport “Kansrijk” opzichtig aan de rechten van werknemers. De winkelketen V&D, in handen van de Amerikaanse investeerder Sun Capital, zal het komende jaar meerdere vestigingen sluiten en vraagt onverwacht een loonoffer van 6% van haar medewerkers. Het Noord-Hollandse familiebedrijf Blokker probeert een stille reorganisatie door te voeren en dwingt winkelpersoneel vrijwillig ontslag te nemen. Die drie gebeurtenissen, hoe verschillend ook, maken duidelijk dat we op de grenzen van ons economisch bestel stuiten.

Een collega van mij en ik hebben afgelopen week de eerste trainingsavond van een reeks van acht met zes jonge, veelbelovende leidinggevenden uit de regio achter de rug. Kern van het programma is het kweken van alertheid om de toekomst, die zich aandient ook daadwerkelijk aan te grijpen. De huidige systeemcrisis op verschillende beleidsmaatschappelijke vlakken vraagt om een andere manier van kijken, begrijpen, ontwerpen, sturen en interveniëren. Het grappige is dat ik tijdens de voorbereiding op de cursus bij toeval in aanraking kwam met het begrip serendipiteit, dat mij niet meer losliet en dat bepalend bleek voor mijn kijk op organisatie ontwikkeling.

Het kerstreces heeft me rust, reflectie en realistisch inzicht gebracht. De wandelingen langs de Normandische kust, dwars tegen de storm en striemende regen in, hebben me doen beseffen dat het verlaten van m’n comfortzone nodig is voor een volgende stap in m’n leven. Het ontwaken uit de grote slaap is een proces van pijn en het overwinnen ervan. Als pijn duidt op het verschil tussen wat je kent in je verlangen en de feitelijke werkelijkheid dan is het overwinnen van pijn het van binnenuit herscheppen van de werkelijkheid. Stond deze eerst buiten en zelfs tegenover mij, geleidelijk aan heb ik geleerd me ertoe te gaan verhouden in plaats van er op af te geven of me ermee te gaan vereenzelvigen. Wat geweest is, is geweest, ik kan er met afstand naar kijken en tegelijkertijd vorm gaan geven aan een nieuwe, zelf gekozen toekomst, hoe mistig die nog is. Zo ervoer ik de kerst van 2014.

Sinds kort ben ik partner van het kennisnetwerk Archimedes, een samenwerkingsverband van professionals op het gebied van werkdruk en werkstress. De verzamelde expertises bestrijken een breed scala van disciplines, die ingezet worden bij individuele coaching, teamleren en organisatieontwikkeling. Het interessante van dit netwerk is niet alleen dat de disciplines van de netwerkleden complementair zijn, maar dat dat ook geldt voor de interventieniveaus. Met andere woorden: organisatieleren vormt vaak de context voor teamleren, terwijl teamleren op zijn beurt weer betekenis geeft aan individueel leren. De kracht van het netwerk is dus dat er op verschillende niveaus geschakeld kan worden. Dat is ook nodig, want niets blijkt zo’n lastig vraagstuk te zijn als werkdruk. Er rust een groot taboe op dit onderwerp.

Ik had enkele weken geleden een uitvoerig gesprek met de directeur van een grote landelijke jeugdhulporganisatie. Aanleiding was een hoofdstuk van zijn hand in een boek, waarin hij zijn twijfels uitte over zijn manier van leiding geven aan een groep professionals in de jeugdzorg. In dat intrigerende hoofdstuk riep hij de denkbeeldige hulp in van een aantal klassieke filosofen, die hem advies gaven over hoe vanuit het goede te handelen. Dat bleek mijn gesprekspartner erg te hebben geholpen, in de zin dat hij vanaf dat moment verantwoordelijkheid durfde te delen. Aan het einde van dit boeiende gesprek beloofde hij mij zijn nieuwste boek toe te sturen, waarin hij stil staat bij leiderschap en invloed. Tijdens het lezen van dit prozaïsche werk werd mij nog duidelijker dan voorheen dat we behoefte hebben aan een ander en – deels ook – nieuw soort leiderschap.

Het is bijna twee jaar geleden dat er abrupt een einde kwam aan mijn carrière binnen het onderwijs en kort daarvoor bij de overheid. Het voelde op dat moment als een einde aan mijn existentiële zekerheid. De bodem werd onder mij weggeslagen; angst en boosheid waren de bovenliggende emoties. Ik besefte toen nog niet dat een nieuwe toekomst zich al meester van mij aan het maken was en dat ik niet meer paste in organisaties die oude oplossingen voor nieuwe vraagstukken predikten. In dat proces van verhoogd bewustzijn ontmoette ik Scharmer.

Hoewel wij al  jarenlang kamperen werd mij pas tijdens deze zomervakantie duidelijk wat voor geweldige waarde kamperen voor mij heeft en waarvoor ‘kamperen’ staat: eenvoudig leven, genieten, loslaten, improviseren, experimenteren, helen, disciplineren. Ja, inderdaad allemaal werkwoorden, omdat we ze dagelijks gevoeld en in de praktijk gebracht hebben.

Na 58 verhoren door de parlementaire enquêtecommissie woningcorporaties vallen twee dingen op. Op het individuele niveau van de verantwoordelijken zien we weinig reflectief vermogen en is ook een gemeend excuus aan de samenleving afwezig. Op het systeemniveau wordt de spanning zichtbaar tussen klassieke interventiemechanismen als controle er regulering van buitenaf en de behoefte aan professioneel gedrag van binnenuit. Beide voorlopige conclusies hebben te maken met het morele kompas dat we als samenleving over boord hebben gegooid.

Ik verbaas mij regelmatig over zaken, die met elkaar op gespannen voet lijken te staan. Dat zal ongetwijfeld te maken hebben met mijn trage begrip van de werkelijkheid, waar we constant in ondergedompeld worden. Want, zo zou je kunnen denken, als je op zoek gaat naar vreemde dingen, dan vind je ze ook. Dat is natuurlijk ook zo en ik besef ook wel dat het veel gemakkelijker is om over de alledaagse dingen heen te stappen en te doen alsof ze gewoon of vanzelfsprekend zijn. Toch is er een zaak, laten we het zo maar noemen, die mij al lange tijd blijft bezighouden: het systematisch verknoeien van talent. Hoe is het mogelijk dat we talent niet zien, er niets mee kunnen en er niets mee doen? En hoe kan de wal het schip doen keren?

De afgelopen week besefte ik ineens dat al die transformaties waar we onze mond vol van hebben niet alleen een permanente veranderopgave is voor leidinggevenden èn leidingnemenden, maar dat ook professionals nog een lange weg te gaan hebben.

Of we het nu hebben over de participatiemaatschappij, de doe-democratie, de Big Society, civic economy of social impact  bonds, het zijn allemaal concepten die een breuk met het verleden impliceren. Onze twee maatschappijbeeld, die van de traditionele verzorgingsstaat en van het economische marktdenken, samen een milde vorm van kapitalisme vormend, hebben bewezen niet meer te werken.